سوف نتعرف هنا على :
- تحديد أنواع المشكلات
- تعريف عملية تحليل المشكلات
- المساعدة على الابتكار في عملية حل المشكلات
- تعريف وتحليل المدخل الابتكاري لحل المشكلات
- تحليل وحل المشكلات الطبيعة
- عملية تحليل المشكلات في إطار عملية اتخاذ القرارات
عملية اتخاذ القرارات تعتبر عملية إدارية مركبة من حيث أنها تأخذ في الاعتبار بيئة اتخاذ القرار وكذلك التنبؤ بالمعوقات والمشكلات التي قد تحد من فعالية القرار الإداري والمشكلات الإدارية حدث دائم متكرّر مصاحب للأعمال، ولا يكاد ينفك منه عمل قائم البتة؛ ولذا أحببت المشاركة بهذا الموضوع عن المشكلات الإدارية وكيفية علاجها بالقرارات الناجعة المثمرة؛
مدخل : - ما هو آخر كتاب قرأته في الإدارة؟ ومتى؟ - ما هي آخر دورة إدارية حضرتها؟ ومتى؟ - ماذا تتوقع أن تقرأ في هذا المبحث؟ - هل لديك مشاكل في العمل؟ - ما هي آخر مشكلة ساهمت في حلها؟
ما الهدف من طرح هذا الموضوع ؟
1.. بيان الطرق المنهجية للتعامل مع المشاكل: وإذا فقدنا المنهجية غرقنا في الهمجية!
2.. التخفيف من حدة الذعر وهول الدهشة الناتجين عن حدوث المشاكل: فرباطة الجأش مطلوبة؛ ويجب على القائد أن يتعامل مع الأمور الصعبة وكأنها أحداث طبيعية
.. 3توضيح الإيجابيّات المستفادة من المشكلات:وسيأتي بيانها
4.. التأكيد على ضرورة الصراحة والدقة والوضوح في التعامل مع المشكلات.
أين يقع حل المشكلات واتخاذ القرارات في خريطة العمليات الإدارية؟ العمليات الإدارية هي :
أولاً - التخطيط: ويشمل وضع الأهداف والمعايير ورسم السياسات والإجراءات وإعداد الموازنات وكتابة الجدول الزمني.
ثانياً - التنظيم: ويشمل الهيكل والمهام والعلاقات ثم اختيار المناسبين لشغل المناصب.
ثالثاً - التوجيه والإشراف: ويشمل التحفيز والقيادة والاتصال.
رابعاً - الرقابة: وتشمل تحديد المعايير الرقابية وقياس الأداء وتشخيص المشكلات وعلاجها بالقرارات الصائبة.
تعريف المشكلة: هي الصعوبات التي تواجهنا عند الانتقال من مرحلة إلى أخرى؛ وهي إمّا أن تمنع الوصول أو تؤخره أو تؤثر في نوعيّته. . و تعرف المشكلات بشكل عام بأنها التباين بين الواقع الحالي والحالة المرغوبة . والاختلاف بينهما يسمى الانحراف وهو ما يجسم طبيعة المشكلة . ودور الإدارة هو تحليل الوضع الحالي والتعرف على مسببات الانحراف مما يمكنها من تجنبه في المستقبل أو التعامل معه وحل المشكلة .
أنواع المشكلات: يمكن تصنيف المشكلات إلى ثلاث تقسيمات :
أ . مشكلات النظم: يشتمل هذا التقسيم على مجموعة المشكلات الناتجة عن سوء تصميم نظم العمل أو ناتجة عن عوامل خارجية تؤدي بالتالي إلي عدم فعالية نظم التشغيل . وتأخذ مشكلات النظم عدة صور منها ضعف نظم المعلومات ، وجود مشكلات وتعطيل في إجراءات العمل ، وضعف الرقابة على الجودة وكذلك وجود مشكلات في ظروف العمل . ومشكلات النظم بطبيعتها عملية ويمكن قياسها والتعرف عليها بسهولة مما يمكن محلل النظم من حل تلك المشكلات بسهولة .
ب. المشكلات الإنسانية : ويشمل هذا التصنيف مشكلات عديدة حيث أنها تتعامل مع الجانب الإنساني المعقد وكذلك العلاقات الإنسانية ويمكن ملاحظة المشكلات الإنسانية التالية: ضعف الشعور بالانتماء ، مشكلات التحفيز ، الصراعات بين الأفراد ، ضعف التعاون والتنسيق ، ضعف الانضباط ، ظهور الشللية .
ج . المشكلات الاقتصادية : وتأخذ المشكلات الاقتصادية عدة صور ولها طابع غالب وهو المحددات المالية واستغلال الموارد الاقتصادية . وتشمل المشكلات الاقتصادية عدم كفاية المخصصات في الموازنة ، وزيادة مستوى المصروفات والتكاليف ، وضعف معدلات السيولة ، وأخيرا ضعف استغلال موارد المنظمة . ويمكن للمشكلة أن تأخذ طبيعة مركبة من أكثر من نوع من المشكلات ، أي أن المشكلة بطبيعتها لها بعد إنساني وبعد اقتصادي ، أو ناتج عن خلل في نظام العمل .
مكونات المشكلة : .
1. المشكلة: الوضع الموجود وصفاً وأسباباً .
2. الحل: الوضع المنشود مع تصوره وحصر منافعه. الوظيفة الحقيقية للحلّ هي أن يؤدي إلى نتائج إيجابية مع استمرار نفس المدخلات التي كانت تؤدي لنتائج سلبية؛ فالخطأ في حل مسألة رياضية لا يسوغ تغييرها وتبديلها. حاول دائماً التركيز على الحل والخروج من سياق ذهنية المشكلات حتى تحافظ على الروح الإيجابية ولا تقع في مصيدة السلبية.
3. الطريق من المشكلة للحل: آليات التنفيذ. أنواع المشاكل: مشكلات في التنفيذ: وهي الانحراف عن المعايير المحددة بزيادة أو نقص. مشكلات في الإنجاز: وهي ما يمنع من الوصول إلى وضع أفضل. تقسيمات أخرى: - متفاقمة – متلاشية – ثابتة. - مفاجئة - متوقعة . - متكررة – نادرة . - جماعية – فردية . - حديثة – قديمة . وتكمن أهمية التقسيم في تحديد استراتيجية التعامل مع المشكلة.
عندما تكون بصدد حل مشكلة :
أجب عن الأسئلة الآتية:
1- هل المشكلة التي أمامك بسيطة، يمكن التعامل معها بسهولة؟
2- عندما ترتب المشكلات حسب أهميتها، هل المشكلات البسيطة التي تمر في آخر القائمة يمكن أن تحل تلقائيا ؟
3- هل يتطلب الأمر تدخلك أنت لتتخذ قراراً في المشكلة أم يمكن لاحد مرءوسيك أن يحلها؟
4- هل هذا النوع من المشكلات يتكرر كثيرا؟ لماذا؟
5- بالنسبة للمشكلات الأهم، هل القرار الذي يتخذ بشان حلها قرارك أنت وحدك؟
6- ما هي الجوانب التي تحتاج إلى أن تحصل على استشارة الآخرين؟
7- ما هي المشكلات التي تتطلب قرار الفريق أو الجماعة؟
أنواع البدائل المتاحة :
البديل الجيد: الذي يحقق: مزايا أو نتائج إيجابية.. ولا يسبب مشكلات أو نتائج سلبية إلا في أدنى حد.
البديل السيئ : وهو يترتب عليه مساوئ ولا مزايا .( ج ) البديل المخلوط: الذي يحقق نتائج إيجابية وسلبية معا.
البديل الراكد: الباهت، الذي لا ينتج عنه شيء.
البديل الغامض: الذي يصعب التنبؤ بنتائجه.
الجودة والقبول في اتخاذ القرارات :
أما الجودة فتختص بالعنصر الفني : الموضوع الذي يتخذ بشأنه القرار ، الإجراءات عنصر التكاليف ، السلامة الجوانب القانونية ...
وأما القبول فيتعلق بالعنصر الإنساني : مدي قبول المرؤوسين للقرار ورضاهم عنه واستعدادهم لتنفيذه وتحقيق الهدف منه .
ويوجد متغيرين هامين في عملية تحليل المشكلات هما : الاتجاه الإنساني والخلفية الثقافية .
الاتجاه الإنساني يؤثر بدرجة كبيرة على عملية حل المشكلات من حيث المدخل للتعامل مع تلك المشكلات . على سبيل المثال يوجد المدخل التقليدي الذي يركز على تقليل عنصر المخاطرة مما يؤثر سلبا على الابتكار ، وعلى النقيض يوجد المدخل الابتكاري الذي يركز على عنصر الابتكار على حساب المخاطرة .
وتعتبر الخلفية الثقافية لمتخذي القرار من العوامل المحددة في تحليل المشكلات حيث تتباين القيم التي تفرزها الثقافة بين المجتمعات المختلفة .
المدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات :
يتلخص مفهوم المدخل الابتكاري في الخروج من القوالب الجامدة في التفكير ، والتركيز على إفراز أكبر عدد من الأفكار مما يزيد من احتمال وجود حلول فعالة . والمدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات يتكون من ثمانية خطوات متكاملة بحيث تؤدي في النهاية إلى تحليل المشكلة وحلها وبناء القرارات على أساس سليم .
2 –1 إدراك المشكلة ظهور أعراض مرضية في مجال العمل يلفت نظر متخذي القرار ومحللي النظم على وجود خلل في مكان ما يستوجب التحليل وسرعة التلبية . أي أن الإدارة تبدأ آلية تحليل وحل المشكلات بناء على ظهور مظاهر خلل في النظام الإداري يستوجب الانتباه حيث أن تعريف المشكلة هو وجود انحراف عما هو مخطط . ومثلما تدرك الأم بوجود مشكلة لطفلها عند ظهور أعراض مرضية له مثل ارتفاع درجة الحرارة ، تدرك الإدارة أن بوادر مشكلة معينة ستلوح في الأفق فتبدأ بتحليلها والتعامل معها . وأهمية الخطوة الأولى تكمن في أن عدم وجود آلية الإدراك المشكلة قد يؤدي إلى تداعيات خطيرة تتمثل في عدم قدرة الإدارة على التعامل مع المشكلات المحيطة لأنها لم تستعد لها جيدا . وأبلغ مثال على أهمية تلك الخطوة في المجال العسكري هو وجود جهاز الرادار الذي يكتشف أي أهداف معادية ، وعدم وجوده يؤدي إلى عدم التمكن من التعامل مع الخطر الداهم .
2 – 2 تعريف المشكلة علاج والتعامل مع الأعراض لا يؤدي إلى الشفاء التام ، لذا يجب أولا التعرف على هوية المشكلة ، أي سبب الأعراض . والأسلوب العلمي لذلك هو تشخيص المشكلة بتصنيفها أولا إلى التقسيمات السابق ذكرها للمشكلات (نظم ، اقتصادية ، وإنسانية ) . ومن هذا المنطلق يمكن تحديدها تحديدا دقيقا . على سبيل المثال فمشكلة سرعة دوران العمالة في منشأة ما يمكن إرجاعها إلى أنها 90% مشكلة اقتصادية بسبب ضعف المرتبات ، و10% إلى أنها مشكلة نظم من حيث سوء ظروف العمل .
2 – 3 جمع المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة في هذه المرحلة يتم جمع جميع البيانات والمعلومات التي قد تساهم في تفهم جوانب المشكلة وإبعادها وفي نفس الوقت تساهم في حلها ولا تقتصر عملية جمع البيانات والمعلومات على مرحلة من المراحل بل تتم في جميع مراحل تحليل وحل المشكلات . والأسئلة التالية تساعد في تحديد الجوانب الهامة من المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة : • ما هي العناصر الأساسية التي تتكون منها المشكلة ؟ • أين تحدث المشكلة ؟ • لماذا تحدث المشكلة في هذا الموقع ؟ • متى تحدث المشكلة ؟ • كيف تحدث المشكلة ؟ • لماذا تحدث المشكلة بهذه الكيفية وهذا التوقيت ؟ • لمن تحدث هذه المشكلة ؟ • لماذا تحدث المشكلة لهذا الشخص بالذات ؟
2 – 4 تحليل المعلومات يتم في هذه المرحلة تكامل المعلومات التي جمعها في الخطوة السابقة وذلك لوضعها في إطار متكامل يوضح الموقف بصورة شاملة . ويشمل ذلك اختبار كل عامل من العوامل على حدة وكذلك علاقته بالمتغيرات الأخرى في المشكلة ، ويشمل كذلك العلاقات والتفاعلات بين العمليات . ويلي ذلك مقارنة المشكلة بالمواقف الأخرى ، وأخيرا تصنيف وتسجيل توالي أحداث المشكلة. وتحليل المشكلة يتطلب الإجابة على الأسئلة التالية : • ما هي العناصر التي يمكن التحكم فيها في المشكلة والتي لا يمكن التحكم فيها ؟ • من يمكنه المساعدة في حل تلك المشكلة ؟ • ما هي آراء واقتراحات الزملاء والمرؤوسين لحل تلك المشكلة ؟ • ما هي آراء واقتراحات الرؤساء لحل تلك المشكلة ؟ • ما مدى تأثير وتداعيات تلك المشكلة ؟
2 – 5 تحديد بدائل حل المشكلات تعرف هذه المرحلة بأنها المخزون الابتكاري لعملية حل المشكلات ، حيث أنها تختص بإفراز أكبر عدد للأفكار مما يؤدي إلى تعظيم احتمالات الوصول إلى الحل الأمثل . وسيتم التعرض بالتفصيل إلى أسلوبين من أساليب تعظيم الابتكار في الجزء الثالث وهما أسلوب " تعصيف الذهن" Brainstorming وكذلك "الجماعات الاسمية" Nominal Group Technique
2-6 اختيار البديل الأمثل في هذه المرحلة يتم مقارنة البدائل من حيث مزايا وعيوب كل بديل على حدة وذلك في ضوء الوزن النسبي لكل من المزايا والعيوب وفيما يلي قائمة بمواصفات البديل الأمثل : • ينتج من تطبيقه مستوى أعلى من الإنتاجية . • يساعد على تخفيض تكاليف التشغيل . • تسانده الإدارة العليا . • شارك فريق العمل في إعداده . • يوفر في الوقت . • يحقق الهدف من تطبيقه . • بسيط في التطبيق وسهل في الفهم .
2 – 7 تطبيق البديل الطريق الوحيد لمعرفة درجة فعالية البديل والمحك الوحيد له هو وضعه موضع التنفيذ الفعلي . ويشمل التطبيق كل التعديلات الضرورية في الوظائف الإدارية من إعادة التخطيط والتنظيم وكذلك كل الإجراءات والمتغيرات التنفيذية . وللتطبيق الفعال يجب وجود خطة تنفيذية تفصيلية لتنفيذ دقائق العمل بفاعلية . والخطة التنفيذية يجب أن تشمل ما يلي : • تحديد مراحل التنفيذ والخطوات في كل مرحلة بالتوالي . • تحديد توقيتات تنفيذ الخطوات والمراحل عن طريق Milestone Chart • تحديد من سيقوم بتنفيذ كل خطوة من الخطوات • تحديد من سيراقب على التنفيذ .
2 – 8 تقييم التنفيذ تعتمد مرحلة التنفيذ على المعلومات المرتدة عن التنفيذ في الجوانب التالية ؟ • هل أنتج العاملين الكميات المطلوبة في التوقيتات المتوقعة ؟ • هل أنتج العاملين بالكيف المطلوب في التوقيتات المتوقعة ؟ • هل تم تطبيق مقاييس العمل بأسلوب سليم ؟ • هل تم خفض تكاليف تنفيذ المهام ؟ • هل تم رفع مستوى الروح المعنوية ؟ وتمتد عملية التقييم لتشمل الجوانب التالية : • درجة تحقيق أهداف المنشأة . • التقييم الذاتي للأداء • التداعيات الغير متوقعة لتنفيذ البدائل . بعد تجميع المجموعتين من العوامل للوصول إلى رؤية شاملة لتقييم البديل . في حالة وجود مراجعة منتظمة . أما في حالة وجود تقييم سلبي ، يتم الرجوع إلى الخطوة الأولى .
عملية تحليل وحل المشكلات
الابتكار في عملية تحليل وحل المشكلات كما ذكر من قبل فإن الابتكار يعتبر قيمة رئيسية وضرورية في عملية حل وتحليل المشكلات لما لها من أهمية قصوى في زيادة احتمالات الوصول إلى البديل الأكثر فعالية . ويوجد أسلوبان في هذا السياق يقودان إلى زيادة كمية الأفكار وهما أسلوب "تعصيف الذهن" Brainstorming وكذلك أسلوب المجموعة الاسمية Nominal Group . .
وتعصيف الذهن : يعتمد على تعظيم عدد الأفكار التي تطرح بدائل لتنفيذ حل المشكلات عن طريق المجموعات . وتعتمد هذه الطريقة على عدة أسس :
1. عدد أفراد مجموعة العمل الأمثل ما بين 4 9– أفراد
2. يتم التركيز في المرحلة الأولى بين عملية تعصيف الذهن على عدد (كمية) الأفكار والبدائل أكثر من الكيف .
3. يتم تلافي عوائق المشاركة الفعالة من أفراد مجموعة العمل بالا يتم التعليق في المرحلة الأولى على أي فكرة يتم طرحها وتأجيل ذلك إلى المرحلة التالية .
4. يتم في المرحلة الثانية تقييم كل فكرة جماعيا حتى يتم توسيع نطاق المناقشة مما يزيد من عملية كفاءة التقييم . وتكون نتيجة المناقشة الجماعية أحد النواتج التالية : • استبعاد الفكرة نهائيا • تعديل الفكرة بإدخال بعض التعديلات أو تطوير الفكرة لتكون أكثر قدرة على التطبيق . • إعادة الترتيب للمتغيرات داخل البديل • تجميع أكثر من بديل في فكرة أعم . ولتفادي مشكلة عدم تفضيل أو قدرة بعض الأشخاص على طرح أفكارهم أمام المجموعة ، تم ابتكار أسلوب جديد في تعصيف الذهن ويسمى " تعصيف الذهن الإلكتروني " Electronic Brainstorming . وتتلخص هذه الطريقة بأن يتم توفير وحدة طرفية Terminal لمحاسب آلي لكل فرد من الأفراد ( بحيث أن يكونوا كلهم مرتبطين ) ومن المتطلبات الأخرى وجود برنامج متخصص في الحاسب الآلي يسمح لكل فرد بأن يدخل أفكاره على الحاسب ويظهر له في حالة طلبه مجموعة من أفكار الآخرين بطريقة عشوائية على شاشة الوحدة الطرفية الخاصة به . وبذلك يمكن أن يطور كل فرد أفكار الآخرين وفي نفس الوقت تفادي الإحراج من طرح أفكاره أمام الآخرين .
أسلوب الجماعة الإسمية : طبقا لهذا الأسلوب يتم إدخال مدخلات أفراد المجموعة إلى عملية اتخاذ القرار بطريقة فردية . وتعتبر هذه الطريقة مناسبة في حالة عدم الاتفاق بصورة جماعية أو عدم المعرفة التامة بجوانب المشكلة .
مقدمات مهمة عن المشكلات الإدارية:
§ لا تتصرف من فورك إلا في الأزمات الخطيرة.
§ السرعة في حلّ المشكلة قد يضيع الوقت والجهد ويساهم في إيجاد مشكلة جديدة.
§ قد يستحيل الحصول على حلول كاملة في واقع غير كامل!
§ إنّ ما يزعج الناس ليس مشاكلهم، وإنّما نظرتهم لها.
§ التعايش مع المشكلة أمر مطلوب أحياناً.
§ قد يحسن تجاهل المشكلة بعد استيفاء دراستها!
§ وازن بين الفعل التكيّفي" لتهدئة الآثار " وبين الفعل التصحيحي " التوصل إلى حل".
§ يفترض تسمية المشكلة باسم معين يُتعارف عليه.
§ يجب أن يعلم رئيسك بالمشكلة عن طريقك
§ تأكد أنّك لست جزءاً من المشكلة أو سبباً رئيساً لها: وهذه تحتاج إلى نقد الذات وإشاعة ثقافة الحوار والنقد البناء بين العاملين.
§ لا تحاول استنتاج شيء ثمّ تسعى لإثباته.
§ لا تقفز مباشرة إلى الحل.
§ لا يكن البحث عن كبش فداء أهم من حل المشكلة.
§ ميّز بين أخطاء الأفراد وأخطاء النظام.
§ اسأل دائماً عن المظاهر والحقائق وليس عن المشاعر والأحاسيس
§ كثير من المشاكل لها خاصية التفاعل والاتجاه نحو التضخم
§ لا يوجد سبب واحد لكل مشكلة؛ بل عدّة أسباب متداخلة
§ فجوة الأداء هي الفرق بين ما ينبغي فعله وبين الواقع الفعلي للعمل!
§ لا يمكن حل المشكلة بمستوى التفكير نفسه عندما أوجدناها!
§ نحتاج في حل المشكلات إلى مهارات التفكير الإبداعي والتحليلي.
§ إذا وقعت في مشكلة ففكر في مفاتيحها.. لا في قضبانها!
§ لابد من فتح طرق الاتصال بكل أشكاله: الصاعد والنازل والبيني: ويُعدّ الفشل في الاتصال وباء الإدارة المعاصرة؛ وينسب 85 % من النجاح في العمل إلى مهارات الاتصال.
§ حل المشكلات ـ في الغالب ـ منطق وليس عاطفة: ومن سمات العاطفة الانفلات والجموح فلا مكان لها في حلّ المشكلات.
§ استشراف المستقبل يمنع حدوث المشكلة أو يقلل من أثرها : وعلم المستقبل من العلوم التي لم تحظ بعناية هامة ؛ ولذا نعاني من" صدمة المستقبل" ومن "توالي الضربات والمِحَن".
§ العمل على تحقيق أهداف دائمة يستلزم عقد لقاءات منظمة لحلّ المشاكل وتوثيق المعلومات المتعلقة بحل المشاكل لمنع تكرار حدوثها.
§ يجب إطلاع المسؤول الجديد على مشاكل العمل وحلولها، ويجب على المدير الاطلاع بشكل دوري على ملف المشكلات. المشكلة فرصة ثمينة!: المعنى المرادف للمشكلة عند الصينيين هو: الفرصة ! فرصة.. لماذا؟
- إيجاد حل جديد وعدة حلول أخرى بديلة لكل مشكلة. - اكتشاف قدرات فكرية وطاقات عملية. - استمرارية البحث عن برامج وآليات جديدة وإبداعية. - تحافظ على وحدة المجموعة وتزيد من ثباتها مما يعزّز روح الفريق الواحد.
وأشار كل من هيوز ويوين Hughes & Ubben إلى أن هناك خمسة معوقات للقرار تحد من فاعليته وهي :ـــ
-1 التنظيم الخاطئ للمشكلات : فبعض المشكلات يمكن إعطاؤها أهمية ودراستها للوصول إلى حل لها ، بينما هناك مشكلات أكثر منها أهمية لم يتم بحثها ، والحل ينحصر في تحليل المشكلة ، هل هي سهلة وبسيطة أم أن لها العديد من العناصر المعقدة ، وإذا نظرنا إلى المشكلات الثانوية التابعة لها فينبغي التعرف على درجة أهميتها ومدى ضرورة حلها ، وهل تتطلب قرارا فوريا أم لا ، ويستطيع المدير والعاملون معه الاستفادة من ذلك في توفير الوقت لجمع المعلومات مع مراعاة عدم تأخير القضايا وإهمالها.
-2 التسرع والخطأ في إصدار القرارات : وينتج ذلك عن اتخاذ قرارات هامة سريعة دون تفكير وروية نتيجة لعدم الاستفسار التام عن المشكلة أو الاستفسار الخاطئ عنها.
-3 التفكير المزدوج : يقع كثير من المديرين في وضع القضايا التي يتخذون قرارا بشأنها في محيط ضيق لا يتعدى جانبها السلبي والايجابي وهذا خطأ في حد ذاته ، فقد تكون القرارات الصائبة خارج حدود هذه الدائرة الضيقة ، فكلما اتسع مدى اختيار الحلول زادت فرصة التوصل إلى أفضل القرارات.
-4 القرار الوحيد الذي لا قرار دونه : وهو قرار فردي تعسفي يتخذه بعض المديرين ، وقد يكون خاطئا ، لأن الكثير من القرارات يتطلب مناقشات مستفيضة، والقرار الصائب يتم فيه جمع الآراء عن طريق تعريف المشكلة وتحديدها وجمع الحقائق حولها للتوصل إلى بدائل وحلول ، وثم اختيار الحل الأمثل واتخاذ القرار وفقا لذلك.
-5 التقصير في عملية الاتصال : ينصب اهتمام المدير على اتخاذ قرارات من شأنها تيسير عمل المعلمين والمتعلمين وإنجازه بكفاءة وفاعليه ، والقرارات إذا كانت مبهمة وغير واضحة للجميع فإنها لا تحقق شيئا من الأهداف الرئيسية للمدرسة
وتعتبر حدود العقلانية في اتخاذ القرار ذات قيمة في حد ذاتها ، ويوضح ذلك سيمونSimon فبالنظر إلى العقلانية وحدودها في موقع الفرد نفسه نجد أن لها ثلاثة حدود ، الأول أن يكون الشخص محدودا بمهاراته غير المقصودة وعاداته وانعكاسات ذاته ، والثاني أن يكون محدودا بقيمة ومفاهيمه الذاتية عن الهدف الذي قد يختلف عن قيم ومفاهيم المؤسسة التي يعمل بها ، والثالث أن يكون محدودا بمدى معرفته ومعلوماته ، بالإضافة إلى ذلك فإن هناك نظاما قيميا لمتخذ القرار ، يجب عدم إهماله ، فهذه القيم تعطي قدرا وقيمة للمشكلة ، وتحدد درجة وطبيعة القرار المتخذ حيالها.
المعوقات التي يمكن أن تحد مدير المدرسة من اتخاذ قرار رشيد ، وفيما يلي أهم تلك المعوقات :
-1 شخصية متخذ القرار : فمن المسلم به أن عملية اتخذ القرار يمكن أن تتأثر بالسلوك الشخصي لمتخذ القرار ذاته ، والذي يتأثر بدوره إما بمؤثرات خارجية أو مؤثرات داخلية كالضغوط النفسية ، واتجاهاته ، وقيمه ، وأفكاره ، وخبراته ، وهذا الأمر يترتب عليه حدوث ثلاثة أنماط من السلوك هي : الإجهاد ن الحذر ، التسرع ، وهذه الأنماط تنعكس آثارها على الأفراد خلال قيامهم بعملية صنع القرار، فمنهم من يتعامل مع المشكلة بحذر وبطء فتتفاقم آثارها ، ومنهم من يتعامل معها بسرعة فلا يتمكن من الإحاطة بجزئياتها، والبعض الآخر يتعامل معها بتردد.
-2 التردد و الخوف : وذلك لأن عملية اتخاذ القرار تتعلق بأمور تنفذ في المستقبل وتنشا عملية التردد نتيجة لعدم وضو الأهداف في ذهن متخذ القرار ، وهذا من شأنه جعل المستقبل يتسم بالغموض ، أن تنشأ من قلة خبرة متخذ القرار التي تجعله يعتقد أن قراره يجب أن يكون صحيحا مائة في المائة ، وقد تنشأ عملية التردد أيضا من عدم قدرة متخذ القرار على تحديد النتائج المتوقعة لكل بديل ، ومن ثم عدم ترتيبها حسب أولويتها.
-3 توفير البيانات والمعلومات : إذا لم تتوفر البيانات والمعلومات المتعلقة بالمشكلة فإنها تمثل عائقا من معوقات اتخاذ القرار التي تواجه مدير المدرسة.
-4 بيئة القرار : حتى يكون القرار رشيدا فإنه يجب أن يكون متسقا ومحققا لأهداف نوعين من البيئات وهما البيئة الخارجية المتمثلة في الظروف الاقتصادية و الاجتماعية والتكنولوجية ، والبيئة الداخلية المتمثلة في الهيكل التنظيمي الرسمي وغير الرسمي وتشمل الاتصالات والعلاقات الإنسانية ومن ثم نرى أنه من الضروري ألا يتم اتخاذ القرار بمعزل من القوى والنظم المؤثرة في المجتمع حتى لا تكون معوقا له.
وتعتبر مشكلة البيانات والمعلومات أحد المعوقات التي تمنع متخذ القرار من التوصل إلى قرار رشيد ، وربما يرجع ذلك للأسباب التالية :
-1 أن يكون القائمون على جمع وترتيب البيانات في المنظمة غير مؤهلين أصلاً للقيام بهذه العملية.
-2 أن تتم عملية جمع البيانات ذاتها تحت ضغط ضيق الوقت ، فلا يراعي فيها الدقة المطلوبة .
3- أن يكون هناك اختلاف على الأسس التي ينبغي أن يبنى عليها جمع البيانات .
-4 أن يكون هناك عقبات أما انسياب البيانات والمعلومات من مصادر البيانات إلى متخذ القرار.
والمعلومات أساس القرار لعدة أسباب من أهمها أنه لا يمكن أن تحدد المشكلة إلا بتوافر المعلومات الوافية عنها ، كما إن المعلومات تسهم في تحديد البدائل وتقييمها طبقا للنتائج المرتقبة في كل بديل .
- ويرى البعض أن من أهم الصعوبات التي تعترض عملية اتخاذ القرار ، عدم توافر المعلومات الجيدة المتجددة عن ظروف العمل وإمكاناته ، حيث تعتبر المعلومات بمثابة الدعامة الأساسية لاتخاذ القرارات ، ويرجع ذلك إلى المعلومات التي تفيد في تحديد المشكلة والبدائل وتقييمها طبقا للنتائج المرتقبة من كل بديل ، والتغذية الراجعة عن نتائج التنفيذ ضرورية لتقييم القرار واتخاذ إجراءات تصحيحه إذا لزم الأمر .
- وقد أشار الكبيسي إلى أنه أهم معوقات اتخاذ القرار هي نقص المعلومات الكمية والكيفية وعدم دقتها وصحتها وحداثتها ، ونقص الأجهزة والأساليب الحديثة لحفظها وتنسيقها ، وفقدان التنسيق ، وقلة نظم الاتصال الفعالة مما يؤدي إلى بعثرة الجهود والجهل بالقرارات وعدم الاهتمام بعنصر الوقت ، وقلة أساليب الجدولة الزمنية والمتابعة الدورية للقرارات الصادرة والخوف من المسؤولية ، وتردد بعض متخذي القرارات من المواجهة الجزئية للمشكلات.
تعليقات